První řídící chybou je chyba plynoucí z dobrých úmyslů. Občas tolerovat „drobné nedostatky“ se může ze začátku jevit jako vyjití vstříc svým zaměstnancům. Časem se to ale může obrátit proti Vám.

První chyba

Chyby spojené s nadměrnou shovívavostí - Prvou skupinu těchto prohřešků tvoří chyby spojené nadměrnou ohleduplností nebo sníženou kritičností vůči méně výkonným zaměstnancům. Mohou být spojeny s představou, že ráznější zakročení by mohlo zničit dobrou atmosféru na pracovišti, či obavu, že k dokumentování výkonových problémů některých osob není dostatek podkladů. Podobně působí víra, že problémy s výkonem nebo chováním některých zaměstnanců po čase samy odezní. Pokud dotčená osoba již ke svému zlepšení šanci dostala a její výkon nebo chování se nezměnily, je pravděpodobnost změny velmi malá. Za manažera tento problém nikdo nevyřeší a jeho pracovníci právem očekávají, že jej odstraní co nejdříve.

Variantou uvedené situace je neochota rozloučit se s pracovníkem, jehož osobní vlastnosti jsou pro ostatní zdrojem nepříjemností nebo stresu – např. pracovník je nekomunikativní či konfliktní. Rozhodnutí může komplikovat fakt, že tento pracovník má znalosti, které jsou pro podnik důležité. Pokud však ostatní vycítí, že daný zaměstnanec svou zdánlivou nepostradatelnosti nadřízeného vydírá, stává se cena za udržování dané osoby velmi vysoká.

Sklon tolerovat „drobné nedostatky“ – Podobnou chybu jako předchozí je i sklon omlouvat „drobné“ nedostatky v práci nebo chování zaměstnanců. Ochota zahmouřit oko se může týkat například nedodržení termínů, pozdních příchodů do práce nebo návratů z oběda, příliš velkého poštu osobních telefonátů apod. K dalším problémům patří sklon přijímat odevzdanou práci, i když nebyla vyhotovena zcela správně. Není-li úkol proveden včas nebo správně, měl by manažer zjistit, proč k tomu došlo. Výmluva „on toho měl v poslední době na práci mnoho“ je nebezpečná a nepomáhá ani manažerovi, ani jeho zaměstnancům.

V každé situaci, kdy se nerespektují pravidla nebo standardy zaměstnance tolerujeme (trénujeme). Podstata tohoto tréninku spočívá v „učení“, že termíny ve skutečnosti nejsou důležité a že zaměstnanci nejsou za své výsledky zodpovědní.

Povyšování za odměnu – Tato chyba je často méně zřetelná, o to však závažnější. Má-li podnik výborného pracovníka, dlouhodobě odvádějícího kvalitní práci, pak uvolní-li se místo vedoucího týmu, vznikne zpravidla návrh, aby daný pracovník uvolněné místo převzal. Povyšování zaměstnanců na vedoucí místo je často chápáno jako forma odměny. Patří-li určitý pracovník dlouhodobě k nejlepším, pak si tuto formu uznání a další příležitosti „zaslouží“.

Z dlouhodobějšího hlediska se však nemusí uvedený krok podniku vyplatit. Může se totiž snadno stát, že ztratí výkonného zaměstnance a získá neúspěšného vedoucího. Bude-li takto postupovat opakovaně či hromadně, může se mu dokonce stát, že se stane obětí tzv. Peterova principu, podle kterého jsou zaměstnanci v organizacích často postupně povyšováni tak dlouho, až skončí na úrovni, na kterou již nestačí.

Základním kritériem při povyšování osob do vedoucích funkcí by mělo být to, zda lidé s danou osobou rádi spolupracují, mají sklon ji vyhledávat, obracet se na ni s žádostí o radu, respektují ji jako autoritu atd.

Snaha zvýšit si autoritu u zaměstnanců nevhodným způsobem – Snaha omezovat zbytečné bariéry mezi manažerem a zaměstnancem je správná, má však své meze. Sklon sdělovat svým spolupracovníkům informace osobního rázu či tendence k nadměrné familiárnosti může vést ke ztrátě respektu a autority.

Totéž se vztahuje ke sklonu zapojovat zaměstnance do řešení situací, které pro to nejsou vhodné – např. za prvé jde o situaci, kdy zaměstnanci nemají dostatečné informace nebo zkušenosti. Za druhé, o situaci, kdy zaměstnanci mohou chápat sklon manažera zapojovat je do rozhodování jako projev nerozhodnosti. Za třetí jde o situaci, kdy je pravděpodobné, že provedené rozhodnutí bude třeba po určité době upravit a zaměstnanci to mohou chápat jako opuštění společně přijatého řešení.